Què tot l’Ajuntament sigui Ajuntament!

Corria l’any 1985 quan Jerry Abramson va ser nomenat Alcade de Louisville (USA) després de guanyar les eleccions amb el 73% dels vots. Des d’aquest moment va voler anar més enllà de les competències i gestions pròpies de les administracions locals americanes apostant per un sistema de gestió de qualitat total del seu ajuntament. No es tractava de desplegar polítiques o prestacions característiques d’altres règims de benestar com els europeus ; sinó fer un canvi del sector públic traslladant l’esperit emprenedor del sector privat a través de la innovació.

Alguna cosa calia fer ja que molts dels serveis públics eren inoperants i no funcionaven com estaven dissenyats a nivell organitzatiu. Existia a més un gran descontentament ciutadà en la prestació de petits serveis essencials, així com en els treballadors que ho realitzaven.

Aproximar l’administració als ciutadans i ciutadanes era el primer objectiu. Per això era fonamental treballar la percepció qualitativa i al mateix temps aplicar idees innovadores per tal que els treballadors/res de l’ajuntament formessin part d’una nova organització flexible i participativa amb cercles de qualitat, d’enriquiment del treball, de processos constants de millora, de creació d’equips... L’Ajuntament havia d’arribar a ser un conjunt flexible amb noves propostes organitzatives a través de la gestió de la participació i la implicació de tots i totes: dels càrrec electes fins a la persona amb menor responsabilitat de gestió millorés el servei i la gestió. Per descomptat va tenir alguns encerts i nombroses tensions amb els servents de la funció pública, malgrat abordar els problemes com a reptes i fer partícips a aquests dels canvis.

Un dels elements a destacar és que Abrahamson volia que cada treballador i treballadora tingués consciència de servidor públic; que se sentís responsable de les coses que passaven en la seva ciutat i en l’ajuntament més enllà del seu servei: Si hi havia un contenidor caigut al terra i passava un treballador públic - tot i que no fos de manteniment - havia d’entendre que aquella no era feina d’un altre; que era part del seu treball, del seu encàrrec. No s’hi valia a dir, això no és meu, no és competència meva, vingui un altre dia... I en aquest sentit també volia que els ciutadans i ciutadanes tinguessin aquesta concepció també en l’espai públic i de la seva ciutat: que fossin responsables de les petites coses d’aquesta.

Agafant aquest darrer element, exposar un cas real i recent que és el d’una cadireta de nadó abandonada a la porta d’una instal·lació municipal a Mataró on a diari passen nombrosos treballadors/res funcionaris/àries i d’empreses públiques. A diari es podia veure la seva permanència estàtica, a pocs metres de la porta i on fins i tot es podia tocar al passar. Un total d’11 dies s’hi va estar aquest element fins que “algú” es va preocupar de la seva retirada o d’avisar que es fes. Els ciutadans/nes i els professionals de la funció pública segur coneixien el telèfon gratuït per avisar de la seva retirada... però no es va fer l’esforç de manera immediata.

És un exemple banal, senzill i fàcil; però és un exemple que per tal de realitzar canvis organitzatius cal que també vagin acompanyat d’una cultura organitzativa. I en el cas de les administracions locals es important que tot l’Ajuntament sigui Ajuntament. Del ben segur que els resultats seran palpables.